Jeg spesialiserer meg på relasjonsdynamikk

Jeg simulerer at noen på gata bare rett og slett ville spurt meg, hva gjør jeg for å leve? Og jeg er i en corporate-verden. Så jeg kommer til å svare dem, og dette skal tjene som copy-teksten vår på nettsiden vår, for å se om stemmen min og forklaringen min faktisk gjenspeiles på nettsiden vår.

Jeg spesialiserer meg på relasjonsdynamikk

Så jeg spesialiserer meg på relasjonsdynamikk, alt som er relatert til individer eller til og med partnerforholdet mellom hverandre, hvor kommunikasjon ofte er en kamp. Som oftest handler det om kommunikasjon, så det er der jeg kommer inn, og jeg prøver enten å oversette det de faktisk prøver å si, eller jeg prøver å finne måter å rolig, uten å falle inn i emosjonelle tilstander, å sørge for at de kan kommunisere sammen.

Så for eksempel, jeg ville se at enten er det en konflikt, så du har et individ med et annet individ, og det er en konflikt fordi de tror på forskjellige ting, eller fordi noe skjedde og det er noe emosjonelt, noe de tok personlig.

Løse friksjonen

Der ville jeg selvfølgelig komme inn og jeg ville hjelpe dem å løse det. Så egentlig å løse friksjonen. Også, i den forstand, kunne jeg trent lederen eller avdelingslederne på hvordan de skal ta tak i dette.

Holde rom for en konflikt

Hvordan skal du holde rom for en konflikt i selskapet ditt? Samtidig, hvordan kommuniserer du om det? Og kan du forbli nøytral hvis det er en konflikt, selv om du vet veldig godt at det er en interesse fra selskapet ditt på hvilken retning du vil gå.

Så det handler ikke om å oppløse balansen i retningen selskapet vil gå. Det handler om å forstå konflikten på et menneskelig nivå. Og dette er ofte det som mangler i corporate-verden, er at vi er så fokusert på vår retning av hvor vi vil gå, at vi mister det helt. Åh, vi glemmer faktisk at vi har med mennesker å gjøre.

Undertrykt eller ikke undertrykt

Og mennesker er emosjonelle mennesker, og selv folk som undertrykker følelsene sine er fortsatt emosjonelle på et tidspunkt, som betyr at de på et tidspunkt kan bli trigget, selv om de ser ut til å være rolige. Men denne roen kan være veldig mye fake i den forstand at de kan se rolige ut, men de kan se veldig rigide ut i måten de tenker på.

Så de lukker sinnet sitt. Så det er liksom ikke en uttrykt spenning, men det er en hel spenning i kroppen deres, som er en hel spenning i atferden deres. Og det kan selvfølgelig komme i, i hvilket som helst øyeblikk, i hvilket som helst møte, i hvilken som helst situasjon, dette kan komme.

Og så personen som kan være i konflikt med denne personen, vel, kan bli trigget. Og vi ville sagt, åh, personen som blir trigget og som uttrykker seg mer emosjonelt er årsaken til situasjonen, men det er ikke alltid tilfellet.

Så i de situasjonene hvor lederen eller CEO-en ikke klarer å virkelig se hva som skjer, dynamikken i relasjonene, kan jeg komme inn og hjelpe dem å se. Så det jeg skiller meg ut med i forhold til enhver annen coach er hovedsakelig at jeg er ekspert på menneskelig relasjonsatferd og hvordan det faktisk påvirker. Og de fleste eksperter er veldig sterke på interdepartemental kommunikasjon, ikkevoldelig kommunikasjon, og et cetera, som egentlig er å lese en bok og så lime det inn og så bare gjenta et rammeverk.

Og det er der de fleste corporate-selskaper også er veldig rigide, de vil absolutt følge et rammeverk. Men igjen, de forstår ikke, eller de er ikke villige til å forstå at mennesker jobber og tilpasser enten kommunikasjonen, atferden sin basert på sin emosjonelle tilstand, undertrykt eller ikke undertrykt.

Undertrykt betyr at de ikke vil vise det. Ikke undertrykt betyr at de konstant vil vise det og ta mye plass.

Selvfølgelig har vi en preferanse for den undertrykte, fordi de ser, de føles som om de oppfører seg bedre, men det betyr ikke at ilden er der og at det ikke er en kilde til konflikt. Corporate-selskaper elsker å ha struktur, ikke sant? Som er virkelig nyttig i forretningene deres.

Men når det kommer til relasjonsdynamikk mellom mennesker, er det ikke nyttig, selv om når du sier én avdeling til en annen avdeling, men hvis du glemmer at mønstrene er satt sammen av mennesker, så mister du helt igjen dette menneskelige aspektet, som er deres emosjonelle verden. Og i den emosjonelle verdenen er det ikke nyttig å bringe inn struktur. Det er faktisk det motsatte. Og det er her jeg er.

Sweet spot-en av likevekt eller symbiose

Veldig god på, og det er der jeg anser meg selv som ekspert, er at jeg kan gå inn i den verdenen, mens jeg ikke dermed oppløser strukturen i forretningen helt, uten dermed å måtte miste retningen vår, uten dermed å bli ineffektiv. Nei, vi er faktisk mer effektive fordi vi har strukturen i forretningen.

Vi har et rammeverk for hvordan vi jobber, men vi har også et rom hvor vi holder det emosjonelle aspektet, og ikke dermed faller inn i denne, jeg vet ikke, nye trenden med å overempatisere en arbeider, en ansatt, og så blir den ansatte veldig ineffektiv for et selskap og faktisk blir en kostnad. Vi har sett dette mange ganger, spesielt når, ja, det dukker opp visse ideologier eller politiske syn eller hva som helst.

Arbeideren eller selskapet sier, ok, vi vil inkludere følelser. Og så har vi denne veldig empatiske måten med, skal vi alle lytte, og vi må sørge for at vi får dem til å føle seg bra. Men bare å fokusere på å få dem til å føle seg bra er også ikke bare nyttig, fordi det er en balanse mellom hva som er å føle seg bra og hva som er accountability til individet, eller om accountability til gruppen eller CEO-en, eller hvor det måtte være ansvarlig, eller den andre personen.

Men også, hva er rammen og en retning som vi fortsatt gir? Så vi oppløser ikke retningen helt, fordi det er her vi ser mange, mange store selskaper faktisk sliter mye med det. Fordi de vil være så banebrytende og de vil være så frempå, da, vet du, vi er det nye selskapet, vi tar så godt vare på den, ansatte, og vi frykter så mye denne nye illusjonen som er rent følelse, fordi mesteparten av den nye generasjonen er emosjonelt basert.

De ble oppdratt i en veldig komfortabel verden. De ankommer, og de er rene følelser. Betyr ikke at følelsen deres ikke er gyldig. Det betyr at de trenger en viss struktur uansett for å rette. Og det er der selskaper har en tendens til å feile. Enten er de for nær strukturen og for retningsstyrte. Enten er de for empatiske, og det er der de føler for å finne denne virkelig sweet spot-en av likevekt eller symbiose mellom begge sider.

Og det er der ekspertisen min lander, som relasjonscoach selv, de siste 6 årene, og tidligere, selvfølgelig, allerede vært i corporate-verden, spesielt NATO, hvor jeg også måtte håndtere konfliktsituasjoner mellom forskjellige avdelinger, av forskjellige mennesker, som ville forskjellige mål for selskapet eller for seg selv, hvor det var en enorm interessekonflikt. Jeg, jeg klarte fortsatt å bringe alle inn.

Så, relasjonsekspertisen min startet ikke bare for 6 år siden. Den startet lenge før.

Hvordan forretning bør gjøres

Så, når det gjelder avdelinger, kunne vi tenke oss, for eksempel, en markedsavdeling som snakker med en IT-avdeling, eller finansavdeling, eller hvilken som helst annen avdeling som er veldig polarisert.

Eller juridisk avdeling, hvor de egentlig har forskjellige syn på livet, på verden, eller de har dette forskjellige synet på hvordan forretning bør gjøres. Som, for eksempel, den juridiske avdelingen vil si, ja, men dette handler bare om regler og regler og regler. Mens markedsføring handler om kreativiteten vår, og la oss se hvordan vi kan berøre og aktivere følelsen til personen, mens jussen er sånn, ja, men dette er ikke lov, eller det er ikke lov, eller dette burde ikke skje.

Og det er ofte veldig vanskelig for begge avdelinger, av, la oss si, motsatte avdelinger i forhold til hvordan de ser ting, å forstå hverandre. Og det er noen ganger spenning som skjer.

Det operasjonelle aspektet

Selvfølgelig er det også det operasjonelle aspektet hvor visse avdelinger forsinker den andre avdelingen og så setter flaskehalsen inn, men dette er mer på operasjonelt nivå. Jeg har også litt ekspertise i hvordan man forbedrer operasjoner der når det gjelder kommunikasjon mellom avdelinger.

Så, for eksempel, hvordan kunne avdelingen effektivt forbedre kommunikasjonen sin til en annen avdeling så de faktisk, eh, ja, får jobben gjort på en måte. Og jeg snakker ikke om hvilket verktøy man skal bruke, fordi det er så mange, det er mange verktøy i verden. Det spiller ingen rolle. Uansett hvilket verktøy du har, hvordan kommuniserer du effektivt for at du skal få det du vil, egentlig? Og med respekt, uten dermed å fyre opp en konflikt.

Fordi når du først har konflikten mellom én avdeling og den andre og peker ut, du gjør dette og du gjør ikke det, og jeg trenger dette og du trenger det, var de allerede på en måte kommet for langt.

Hvor er din accountability på din side

Men det er også, igjen, en av mine ekspertiser hvor jeg kommer inn og sier, ok, dette er din avdeling. Hvor er din accountability på din side, og hvor er ditt ansvar på din side?

Og hvor jeg blir virkelig sterk er å bli virkelig presis på nivået av hvor går grensen, hvor er denne grensen for hva som er ditt og hva som er deres? Og det er der vi ofte sliter fordi det er ofte overlapp innenfor avdelingene, spesielt når de jobber sammen. Men det er alltid et møtepunkt hvor begge sider møtes i ett punkt, og i det punktet er det vi kan skille accountability, og ofte er det måten hvordan vi snakket, måten hvordan vi skrev en e-post, måten hvordan vi møtte opp.

Energien som vi tok med inn

Energien som vi tok med inn, energien som du tok med inn når du sier hei til noen. Selskaper liker ikke begrepene om energien til menneskene, ikke sant? De unnviker ofte all spiritualitet, og de stempler det som noe, vet du, som ikke angår dem, men dessverre, mennesker, igjen, er veldig opptatt av følelser, og vårt spirituelle vesen på hvilken som helst måte de vil.

Det trenger ikke å være der for religion, men det er et spirituelt aspekt i mennesker, som de også elsker, og de vil egentlig ikke gi opp det, og de vil bare naturlig ikke gi opp dette. Men hvordan håndterer du det? Når du har en viss personlighet som kommer inn som bringer inn en viss energi. Kommer du til å holde det også accountable eller ikke? Og det er der selskapet sier, åh, ja, men inntil den personen ikke egentlig har snakket galt eller har ropt eller hva som helst, adresserer vi det ikke. Vel, det er poenget, når du ikke adresserer det, lar du bare ilden være ild. Du tar kanskje ikke nok vare på den personen, mens hvis du vil ha virkelig harmoni i alle avdelinger, er det de aspektene du vil være i stand til å oppdage.

Å bringe CEO-en mer inn i en tilstand av følelse og intuisjon

Så, selvfølgelig, kan jeg coache og trene folk til å oppdage det og til å føle det. Det er egentlig å bringe CEO-en mer inn i en tilstand av følelse og intuisjon i stedet for bare tenkning. Og det er også der jeg er virkelig sterk, er når en person, en CEO, en leder er helt frakoblet virkeligheten i sin egen forretning. Så, de kjenner målet sitt. De vet de oppnår det de trenger å oppnå, men de er helt frakoblet teamet. De vet at ting skjer. Åh, dette er hva som skjedde. Det er hva som skjedde. Ja, de er kanskje sannsynligvis informert om det. Men fortsatt, de er helt frakoblet. Det er som om de ikke har nok tilstedeværelse inn i det rommet for at den ansatte skal føle seg lyttet til, sett.

Aktiv lytting er en oppbygging av tilstedeværelse

Og det er der også de fleste av oss, vi ville gått på YouTube og gått inn i, åh, vi burde drive med aktiv lytting. Men du kan gjøre aktiv lytting og du kan gjøre aktiv lytting, hovedsakelig, egentlig det jeg sier er at du vet teoretisk og praktisk, det ser ut som du gjør det samme, men du gjør ikke det samme. Fordi aktiv lytting er en oppbygging av tilstedeværelse. Men hvordan bygger du en tilstedeværelse når tankene dine konstant tenker på målene og hva du må oppnå og vurderingene dine? Åh, som CEO, jeg dømmer denne personen. Jeg er leder, jeg dømmer denne personen. Så du er ikke til stede, så egentlig, personen som vil bli sett og hørt og forstått blir ikke sett og forstått. Bare fordi det energiske aspektet av å være til stede ikke er der. Og mange selskaper vil bare rett og slett ikke snakke om det fordi det er for abstrakt for dem. Og det forstår jeg.

Å bringe denne abstraksjonen inn i en god oversettelse

Og det er, igjen, der ekspertisen min kommer inn i spillet hvor jeg kan bringe denne abstraksjonen, eller denne motstanden fra selskaper mot å forstå det, inn i en god oversettelse, sånn at de skjønner det, og jeg kan bringe det inn i en praktikalitet. Jeg kan bevise for deg hvor du kanskje mangler en energi som er mer adekvat for denne situasjonen.

Det er oppmerksomhetsfangere

For eksempel, når bruker du empati og når overbruker du empati? Når bruker du tilstedeværelse og når er det tid for å koble fra og ikke bli absorbert eller bli grepet av oppmerksomhetsfangere, som ofte finnes også i selskaper og i team. Det er oppmerksomhetsfangere. Det er dramaer, drama queens, drama kings, hva du vil kalle dem. Det er dramaanstaten. Og så har du den ønskende, den som presterer, ikke den som alltid vil ha noe å oppnå, og han blir blind, og ser ikke kollegene sine, og han skaper spenning fordi han er for ambisiøs eller hva som helst. Og du oppdager ikke det. Og så innser du egentlig ikke som leder, som CEO, at de forskjellige energiene faktisk enten ikke er kompatible, enten de ikke har en god harmoni. Og det er nivået hvor jeg er virkelig god.

CEO-en er ikke coachbar

Jeg kan få en CEO til å forstå det. Jeg kan få en CEO til å se det gjennom eksempel. Jeg trenger bare å bruke litt tid med dem, ha en samtale med dem, og så vise det, og så si, dette er nøyaktig hva jeg mente. Og nå fra dette, forskyver du dette og du vil oppnå det du vil, som egentlig er harmoni og et godt, vakkert forhold mellom avdelinger eller individer. Selvfølgelig er det noen ganger en begrensning hvor CEO-en selv faktisk er årsaken til problemet. Og der, selvfølgelig, kan jeg reflektere. Jeg kan speile CEO-en, jeg kan vise hvor han feiler, og selvfølgelig kan jeg også velge og bestemme meg for å si, CEO-en er ikke coachbar. Lederen er ikke coachbar, avdelingslederen er ikke coachbar. Og jeg ville da rapportert dette til den som har, eh, ansatt meg. Hvis styret har ansatt meg, vil jeg si, dette er hva jeg ser fra CEO-en. Så du får liksom en ærlig tilbakemelding om hva jeg ser og hvor problemet ligger.

Mer relasjonsdynamikken enn på et operasjonelt nivå

Og så derfra, enten kan du ta valgene dine, hvis du trenger litt mer input, rapport fra et eksternt synspunkt, ok, hva forteller denne revisjonen meg på en måte? Det er mer notert på... Ja, mer relasjonsdynamikken som skjer i selskapet enn på et operasjonelt nivå. Så egentlig, jeg ville sett det som, du har business coacher som er virkelig gode, de ville blitt kalt business-konsulenter, og de ville kommet til selskapet ditt og jobbet mye med de operasjonelle aspektene, som er virkelig bra og er fantastisk. Men hvis du har de operasjonene som fungerer veldig bra, betyr det ikke at en relasjonsdynamikk fungerer veldig bra. Og det er der selskaper konstant glemmer det. Det er som, åh, ja, vi har en struktur på plass, vi har det operasjonelle aspektet i rommet, men vi glemte helt relasjonsdynamikken, fordi til syvende og sist blir operasjonene holdt av mennesker mesteparten av tiden, selv om det er AI i dag og mye operasjoner bare kan gå videre, som er fantastisk, men du har fortsatt, selv om det ikke er 100 mennesker i teamet ditt, kan du ha 2 eller 3, og det er allerede nok for å ha en konfliktfylt situasjon mellom forskjellige individer eller avdelinger. Selv om de blir støttet av... AI eller hvilken som helst ny teknologi som finnes.

Det er at jeg sparer deg for tid

Og det er der jeg virkelig ville skilt meg ut. Det er det største aspektet jeg kan bringe, er å coache hvem som helst som er der, hvem som helst som trenger det, på hvilket som helst nivå. Hvis det er CEO-en, styret, lederen, avdelingslederne, den ansatte, hvor det måtte være, eller til og med eieren av selskapet. Hvis det er nødvendig. Så lenge det er en god intensjon om, uansett hvilken posisjon jeg er i i selskapet, jeg vil løse dette fordi det er noe jeg ikke kan se og jeg trenger noen utenfra til å komme og vise meg. Selv om noen ganger jeg kanskje tror at jeg vet hva som er problemet, og noen ganger er det nøyaktig, ok, jeg ser dette, jeg ser at det er en konflikt der, og jeg må løse det. Men det vi noen ganger ikke ser, vi ser overflaten av konflikten, men vi ser ikke hvor røttene skjer. Og det er der, igjen, jeg er ekstremt sterk. Jeg kan komme til roten veldig raskt. Og et annet aspekt som er når folk ansetter meg er at jeg ikke kaster bort tiden min. Jeg prøver ikke å forlenge tid for å blåse opp tiden jeg bruker med deg fordi det er noe jeg bare rett og slett ikke liker. Det er noe som er en del av personligheten min. Det, for meg, etter min mening, er en fordel for den som ansetter meg, fordi jeg bare ikke, jeg nyter ikke for mye følelsen av å kaste bort tid på noe som faktisk har en enkel løsning. Og dette er noe jeg også bruker i privat coachingen min. Så det er ikke helt oppfunnet eller bare kjøpt ut av ingenting. Det er noe jeg har brukt de siste seks, 6 årene. Den største tjenesten i virkeligheten som jeg selger, utover alt det jeg nettopp sa før, det er at jeg sparer deg for tid. Det er egentlig det jeg gjør. Det er det jeg er virkelig god på. Det er derfor jeg brukte 20 år av livet mitt på å bli ekspert på dette feltet, og det er det jeg gir til klientene mine. Det er ikke bare veiledningen. Veiledningen er én ting, men det jeg sparer er tiden deres. De trenger ikke å bruke fem år av livet sitt for å se, åh, dette er faktisk hvor jeg er på vei. Dette er hvor jeg vil gå. Og dette er nøyaktig hva som skjer. Jeg er en tidssparer. Så, det er nesten som en garanti for at jeg vil spare deg for tid fordi jeg vil ankomme. Jeg vil snakke med noen folk. Jeg vil snakke med deg, og jeg vil direkte sanse fordi det er min ekspertise. Jeg kan sanse direkte hvor friksjonen skjer, indre menneskelig relasjonsdynamikk. Mellom avdelinger eller individer og selv da, det er igjen mennesker. Jeg gjentar meg selv på det. Så, ja, tidssparer. Jeg er en stor tidssparer. Det var definitivt en stor en. Hvis jeg ankommer et selskap, kommer jeg ikke til å forlenge meg i å kaste bort tid og late som jeg gjør noe bare for å blåse opp regningen. Det er ikke noe jeg nyter. Ikke noe jeg vil, fordi jeg elsker å gå til kilden og fikse det der. Det er der hele omdømmet mitt er bygget på. Og det er det.