Je me spécialise dans les dynamiques relationnelles

Je suis en train de simuler que quelqu'un dans la rue me demanderait simplement, qu'est-ce que je fais dans la vie ? Et je suis dans un monde corporate. Donc je vais leur répondre, et ça va servir pour notre texte de copy sur notre site, pour voir si ma voix et mon explication sont vraiment reflétées dans notre site.

Je me spécialise dans les dynamiques relationnelles

Donc je me spécialise dans les dynamiques relationnelles, tout ce qui est lié aux individus ou même la relation de partenaires entre eux, où souvent la communication est une lutte. La plupart du temps, le problème c'est la communication, donc c'est là que j'entre en jeu, et j'essaie soit de traduire ce qu'ils essaient vraiment de dire, soit j'essaie de trouver des moyens de, calmement, sans tomber dans des états émotionnels, de faire en sorte qu'ils puissent communiquer ensemble.

Donc par exemple, je verrais soit qu'il y a un conflit, donc vous avez un individu avec un autre individu, et il y a un conflit parce qu'ils croient des choses différentes, ou parce que quelque chose s'est passé et c'est quelque chose d'émotionnel, quelque chose qu'ils ont pris personnellement.

Résoudre la friction

Là, bien sûr, j'entre en jeu et je les aide à résoudre ça. Donc en gros, résoudre la friction. Aussi, dans ce sens, je pourrais former le manager ou les chefs de département sur comment aborder ça.

Tenir l'espace pour un conflit

Comment allez-vous tenir l'espace pour un conflit dans votre entreprise ? En même temps, comment est-ce que vous communiquez dessus ? Et est-ce que vous pouvez rester neutre s'il y a un conflit, même si vous savez très bien qu'il y a un intérêt de votre entreprise sur la direction dans laquelle vous voulez aller.

Donc ce n'est pas question de dissoudre l'équilibre de la direction que l'entreprise veut prendre. C'est question de comprendre le conflit au niveau humain. Et c'est souvent ce qui manque dans le corporate, c'est qu'on est tellement focalisés sur notre direction, où on veut aller, qu'on rate complètement. Ah, on oublie en fait qu'on a affaire à des humains.

Oppressé ou pas oppressé

Et les humains sont des êtres humains émotionnels, et même les gens qui oppressent leurs émotions sont encore émotionnels à un moment donné, ce qui veut dire qu'ils pourraient à un moment donné être déclenchés, même s'ils ont l'air calmes. Mais ce calme pourrait être très faux dans le sens où ils pourraient avoir l'air calmes, mais ils pourraient avoir l'air très rigides dans la façon dont ils pensent.

Donc ils ferment leur esprit. Donc c'est en quelque sorte pas une tension exprimée, mais c'est toute une tension dans leur corps, qui est toute une tension dans leur comportement. Et ça, bien sûr, ça peut apparaître dans, dans n'importe quel moment, dans n'importe quelle réunion, dans n'importe quelle situation, ça peut apparaître.

Et puis la personne qui pourrait être en conflit avec cette personne, ben, pourrait être déclenchée. Et on dirait, ah, la personne qui est déclenchée et qui s'exprime plus émotionnellement est la cause de la situation, mais ce n'est pas toujours le cas.

Donc dans ces situations où le manager ou le CEO n'est pas capable de vraiment voir ce qui se passe, la dynamique des relations, je peux entrer et les aider à voir. Donc ce qui me différencie de n'importe quel autre coach, c'est surtout que je suis un expert du comportement humain dans les relations et de comment ça affecte réellement. Et la plupart des experts sont très forts en communication inter-départements, communication non violente, et cetera, ce qui est en gros lire un livre et puis le coller et puis juste répéter un cadre.

Et c'est là où la plupart du corporate est aussi très rigide, c'est qu'ils veulent absolument suivre un cadre. Mais encore une fois, ils ne comprennent pas, ou ils ne veulent pas comprendre, que les humains travaillent et adaptent soit la communication, leurs comportements, en fonction de leur état émotionnel, oppressé ou pas oppressé.

Oppressé veut dire qu'ils ne vont pas le montrer. Pas oppressé veut dire qu'ils vont constamment le montrer et prendre beaucoup de place.

Bien sûr, on a une préférence pour l'oppressé parce qu'ils ont l'air, ils ont l'impression de se comporter mieux, mais ça ne veut pas dire que le feu est là et que ce n'est pas une source de conflit. Les corporates adorent avoir de la structure, hein ? Ce qui est vraiment utile dans leur business.

Mais quand il s'agit de dynamiques relationnelles entre humains, ce n'est pas utile, même si quand vous dites d'un département à un autre département, mais si vous oubliez que les patterns sont composés par des humains, vous ratez complètement encore une fois cet aspect humain, qui est leur monde émotionnel. Et dans le monde émotionnel, apporter de la structure n'est pas utile. C'est en fait l'inverse. Et c'est là que je suis.

Le sweet spot de l'équilibre ou de la symbiose

Vraiment bon, et c'est là que je me considère expert, c'est que je peux entrer dans ce monde, sans pour autant dissoudre complètement la structure du business, sans pour autant devoir perdre notre direction, sans pour autant devenir inefficaces. Non, on est en fait plus efficaces parce qu'on a la structure du business.

On a un cadre sur comment on travaille, par contre, on a aussi un espace où on tient l'aspect émotionnel, et sans pour autant tomber dans cette, je ne sais pas, nouvelle tendance de sur-empathiser un travailleur, un employé, et puis que cet employé devienne très inefficace pour une entreprise et devienne en fait un coût. On a vu ça beaucoup de fois, surtout quand, ouais, il arrive certaines idéologies ou opinions politiques ou peu importe.

Le travailleur ou l'entreprise dit, ok, on veut inclure les émotions. Et puis on a cette façon très empathique de, est-ce qu'on va tous écouter, et on doit s'assurer qu'on les fait se sentir bien. Mais se concentrer seulement sur les faire se sentir bien, ce n'est pas non plus seulement utile, parce que c'est un équilibre entre ce qui fait se sentir bien et ce qui est la responsabilité de l'individu, ou que la responsabilité soit au groupe ou au CEO, ou peu importe où ça pourrait être responsable, ou l'autre personne.

Mais aussi, quel est le cadre et la direction qu'on donne encore ? Donc on ne dissout pas complètement la direction, parce que c'est là qu'on voit beaucoup de beaucoup de grandes entreprises vraiment galérer avec ça. Parce qu'elles veulent être tellement avant-gardistes et elles veulent être tellement en avance, puis, vous voyez, on est la nouvelle entreprise, on s'occupe tellement de notre, employé, et on craint tellement cette nouvelle illusion qui est purement émotion, parce que la plupart de la nouvelle génération est émotionnellement basée.

Ils ont été élevés dans un monde très confortable. Ils arrivent, et ils sont purs émotions. Ça ne veut pas dire que leur émotion n'est pas valide. Ça veut dire qu'ils ont besoin d'une certaine structure quand même pour diriger. Et c'est là où les entreprises ont tendance à échouer. Soit elles sont trop proches de la structure et trop directionnelles. Soit elles sont trop empathiques, et c'est là qu'elles sentent de trouver ce vrai sweet spot d'équilibre ou de symbiose entre les deux côtés.

Et c'est là que mon expertise atterrit, en tant que coach relationnel moi-même, depuis 6 ans, et avant, bien sûr, déjà dans le monde corporate, surtout l'OTAN, où j'ai aussi dû adresser des situations conflictuelles de différents départements, de différentes personnes, voulant différents objectifs pour l'entreprise ou pour eux-mêmes, où il y avait un énorme conflit d'intérêts. J'ai, j'ai quand même réussi à ramener tout le monde.

Donc, mon expertise relationnelle n'a pas commencé il y a juste 6 ans. Elle a commencé bien avant.

Comment le business devrait se faire

Donc, en termes de départements, on pourrait penser, par exemple, à un département marketing qui parle à un département IT, ou département finance, ou n'importe quel autre département qui est très polarisé.

Ou département juridique, où ils ont en gros des vues différentes sur la vie, sur le monde, ou ils ont cette vue différente sur comment le business devrait se faire. Comme, par exemple, le département juridique va dire, ouais, mais tout ça c'est des règles et des règles et des règles. Alors que le marketing c'est notre créativité, et voyons comment on peut toucher et activer l'émotion de la personne, alors que le juridique est genre, ouais, mais ce n'est pas permis, ou ça n'est pas permis, ou ça ne devrait pas arriver.

Et c'est souvent très difficile pour les deux départements de, disons, départements opposés en termes de comment ils voient les choses, de se comprendre. Et il y a parfois des tensions qui arrivent.

L'aspect opérationnel

Bien sûr, il y a aussi l'aspect opérationnel où certains départements retardent l'autre département et puis le goulot d'étranglement s'installe, mais c'est plus au niveau opérationnel. J'ai aussi une certaine expertise sur comment améliorer les opérations là-dessus quand il s'agit de communication entre départements.

Donc, par exemple, comment le département pourrait efficacement améliorer sa communication vers un autre département pour qu'ils, euh, ouais, fassent le boulot d'une certaine façon. Et je ne parle pas de quel outil utiliser, parce qu'il y en a tellement, il y a beaucoup d'outils dans le monde. Ça n'a pas d'importance. Peu importe l'outil que vous avez, comment est-ce que vous communiquez efficacement pour obtenir ce que vous voulez en gros ? Et avec respect, sans pour autant déclencher un conflit.

Parce qu'une fois que vous avez le conflit entre un département et l'autre et que vous pointez, tu fais ci et tu ne fais pas ça, et j'ai besoin de ci et tu as besoin de ça, ils étaient déjà en quelque sorte trop loin.

Où est votre accountability de votre côté

Mais c'est aussi, encore une fois, une de mes expertises où j'entre et je dis, ok, c'est votre département. Où est votre accountability de votre côté, et où est votre responsabilité de votre côté ?

Et là où je deviens vraiment fort, c'est de devenir vraiment précis au niveau de où est-ce que ça tient la ligne, où est cette limite de ce qui est à vous et de ce qui est à eux ? Et c'est là qu'on galère souvent parce qu'il y a souvent du chevauchement dans les départements, surtout quand ils travaillent ensemble. Mais il y a toujours un point de rencontre où les deux côtés se rejoignent en un seul endroit, et c'est dans cet endroit qu'on peut séparer l'accountability, et souvent, c'est la façon dont on a parlé, la façon dont on a écrit un email, la façon dont on s'est présenté.

L'énergie qu'on a amenée

L'énergie qu'on a amenée, l'énergie que vous avez amenée quand vous dites bonjour à quelqu'un. Les entreprises n'aiment pas les termes de l'énergie des gens, hein ? Ils fuient souvent toute la spiritualité, et ils l'étiquettent comme quelque chose, vous voyez, qui ne les concerne pas, mais malheureusement, les humains, encore une fois, sont très dans les émotions, et notre être spirituel de quelque façon qu'ils veuillent.

Ça n'a pas besoin d'être là pour la religion, mais il y a un aspect spirituel chez les humains, qu'ils aiment aussi, et ils ne veulent pas vraiment abandonner ça, et ils ne vont juste naturellement pas abandonner ça. Mais comment est-ce que vous gérez ça ? Quand vous avez une certaine personnalité qui arrive et qui amène une certaine énergie. Est-ce que vous allez aussi tenir ça accountable ou pas ? Et c'est là où l'entreprise dit, ah ouais, mais jusqu'à ce que cette personne n'ait pas vraiment mal parlé ou ait crié ou peu importe, on ne l'adresse pas. Et ben, c'est ça le point, c'est que quand vous ne l'adressez pas, vous laissez juste le feu être feu. Vous ne prenez peut-être pas assez soin de cette personne, alors que si vous voulez vraiment l'harmonie dans tous les départements, ce sont les aspects que vous voulez pouvoir repérer.

Amener le CEO plus dans un état de ressenti et d'intuition

Donc, bien sûr, je peux coacher et former les gens à le repérer et à le ressentir. C'est en gros amener le CEO plus dans un état de ressenti et d'intuition plutôt que juste de pensée. Et c'est aussi là où je suis vraiment fort, c'est quand une personne, un CEO, un manager est complètement déconnecté de la réalité de son propre business. Donc, ils connaissent leur objectif. Ils savent qu'ils atteignent ce qu'ils doivent atteindre, mais ils sont complètement déconnectés de l'équipe. Ils savent que des choses arrivent. Ah, c'est ça qui s'est passé. C'est ça qui s'est passé. Ouais, ils sont peut-être probablement informés de ça. Mais quand même, ils sont complètement déconnectés. C'est comme s'ils n'avaient pas assez de présence dans cet espace pour que l'employé se sente écouté, vu.

L'écoute active est une accumulation de présence

Et c'est là où aussi la plupart d'entre nous, on irait sur YouTube et on irait dans, ah, on devrait faire de l'écoute active. Mais vous pouvez faire de l'écoute active et vous pouvez faire de l'écoute active, surtout, en gros ce que je dis c'est que vous savez théoriquement et pratiquement, ça a l'air que vous faites la même chose, mais vous ne faites pas la même chose. Parce que l'écoute active est une accumulation de présence. Mais comment est-ce que vous construisez une présence quand votre esprit pense constamment aux objectifs et à ce que vous devez atteindre et à vos jugements ? Ah, en tant que CEO, je juge cette personne. Je suis manager, je juge cette personne. Donc vous n'êtes pas présent, donc en gros, la personne qui veut être vue et entendue et comprise n'est pas vue et comprise. Juste parce que l'aspect énergétique d'être présent n'est pas là. Et beaucoup d'entreprises ne veulent tout simplement pas en parler parce que c'est trop abstrait pour elles. Et je comprends ça.

Amener cette abstraction dans une bonne traduction

Et c'est là, encore une fois, où mon expertise entre en jeu où je peux amener cette abstraction, ou cette résistance des entreprises à comprendre ça, dans une bonne traduction, pour qu'ils le captent, et je peux l'amener dans une praticité. Je peux vous prouver où vous pourriez manquer d'une énergie qui est plus adéquate pour cette situation.

Il y a des accapareurs d'attention

Par exemple, quand est-ce que vous utilisez l'empathie et quand est-ce que vous sur-utilisez l'empathie ? Quand est-ce que vous utilisez la présence et quand est-ce que c'est le moment de se déconnecter et de ne pas être absorbé ou attrapé par les accapareurs d'attention, qui existent souvent aussi dans les entreprises et dans les équipes. Il y a des accapareurs d'attention. Il y a des drames, des drama queens, des drama kings, peu importe comment vous voulez les appeler. Il y a l'employé drame. Et puis vous avez le voulant, l'achiever, pas celui qui veut toujours avoir quelque chose à atteindre, et il devient aveugle, et il ne voit pas ses collègues, et il crée de la tension parce qu'il est trop ambitieux ou peu importe. Et vous ne repérez pas ça. Et puis vous ne réalisez pas vraiment, en tant que manager, en tant que CEO, que ces différentes énergies sont en fait soit pas compatibles, soit elles n'ont pas une bonne harmonie. Et c'est le niveau où je suis vraiment bon.

Le CEO n'est pas coachable

Je peux faire comprendre ça à un CEO. Je peux faire voir ça à un CEO par l'exemple. J'ai juste à passer un peu de temps avec eux, avoir une conversation avec eux, et puis le montrer, et puis dire, c'est exactement ce que je voulais dire. Et maintenant à partir de ça, vous changez ça et vous allez atteindre ce que vous voulez, ce qui est en gros l'harmonie et une bonne, belle relation entre départements ou individus. Bien sûr, il y a parfois une contrainte où le CEO lui-même est en fait la cause du problème. Et là, bien sûr, je peux refléter. Je peux faire miroir au CEO, je peux montrer où il échoue, et bien sûr, je peux aussi choisir et décider de dire, le CEO n'est pas coachable. Le manager n'est pas coachable, le chef de département n'est pas coachable. Et je rapporterais alors ça à celui qui m'a, euh, engagé. Si le board m'a engagé, je dirai, voilà ce que je vois du CEO. Donc vous obtenez en quelque sorte un feedback honnête de ce que je vois et où est le problème.

Plus les dynamiques relationnelles que sur un niveau opérationnel

Et puis à partir de là, soit vous pouvez faire vos choix, si vous avez besoin de plus d'input, de rapport d'un point de vue externe, ok, qu'est-ce que cet audit me dit en quelque sorte ? C'est plus noté sur... Ouais, plus les dynamiques relationnelles qui se passent dans l'entreprise que sur un niveau opérationnel. Donc en gros, je le verrais comme, vous avez des business coaches qui sont vraiment bons, on les appellerait des business consultants, et ils viendraient dans votre entreprise et travailleraient beaucoup sur les aspects opérationnels, ce qui est vraiment bien et est génial. Par contre, si vous avez ces opérations qui marchent très bien, ça ne veut pas dire qu'une dynamique relationnelle marche très bien. Et c'est là où les entreprises oublient constamment. C'est genre, ah ouais, on a une structure en place, on a l'aspect opérationnel en place, mais on a complètement oublié la dynamique relationnelle, parce qu'au final, les opérations sont tenues par des humains la plupart du temps, même s'il y a l'IA aujourd'hui et que beaucoup d'opérations peuvent juste continuer, ce qui est génial, mais vous avez quand même, même si ce n'est pas 100 personnes dans votre équipe, vous pourriez avoir 2 ou 3, et c'est déjà assez pour avoir une situation conflictuelle entre différents individus ou départements. Même s'ils sont soutenus par... l'IA ou n'importe quelle nouvelle technologie qui existe.

C'est que je vous fais gagner du temps

Et c'est là où je me différencierais vraiment. C'est le plus gros aspect que je peux apporter, c'est de coacher qui est là, qui en a besoin, à n'importe quel niveau. Si c'est le CEO, le board, le manager, le chef de départements, l'employé, peu importe où ça pourrait être, ou même le propriétaire de l'entreprise. Si c'est nécessaire. Tant qu'il y a une bonne intention de, quelle que soit la position dans laquelle je suis dans l'entreprise, je veux résoudre ça parce que c'est quelque chose que je ne peux pas voir et j'ai besoin de quelqu'un de l'extérieur qui vienne me le montrer. Même si parfois je pourrais croire que je sais quel est le problème, et parfois c'est exactement, ok, je vois ça, je vois qu'il y a un conflit là, et j'ai besoin de le résoudre. Mais ce qu'on ne voit parfois pas, on voit la surface du conflit, mais on ne voit pas où les racines se passent. Et c'est là où, encore une fois, je suis extrêmement fort. Je peux aller à la racine très vite. Et l'autre aspect quand les gens m'engagent, c'est que je ne perds pas mon temps. Je n'essaie pas d'étendre le temps pour gonfler le temps que je passe avec vous parce que c'est quelque chose que je n'aime tout simplement pas. C'est quelque chose qui fait partie de ma personnalité. Ça, pour moi, à mon avis, c'est un bénéfice pour celui qui m'engage, parce que je ne, je n'apprécie pas trop le sentiment de perdre du temps autour de quelque chose qui a en fait une solution facile. Et c'est quelque chose que j'applique aussi dans mon coaching privé. Donc ce n'est pas complètement inventé ou juste acheté de nulle part. C'est quelque chose que j'applique depuis les six, 6 dernières années. Le plus gros service en réalité que je vends, au-delà de tout ce que je viens de dire avant, c'est que je vous fais gagner du temps. C'est en gros ce que je fais. C'est ce en quoi je suis vraiment bon. C'est pour ça que j'ai passé 20 ans de ma vie à devenir expert dans ce domaine, et c'est ce que je donne à mes clients. Ce n'est pas juste l'accompagnement. L'accompagnement c'est une chose, mais ce que je sauve, c'est leur temps. Ils n'ont pas besoin de passer cinq ans de leur vie pour voir, ah, c'est là que je vais en fait. C'est là que je veux aller. Et c'est exactement ce qui se passe. Je suis un time saver. Donc, c'est presque comme une garantie que je vais vous faire gagner du temps parce que je vais arriver. Je vais parler avec certaines personnes. Je vais parler avec vous, et je vais directement sentir parce que c'est mon expertise. Je peux sentir directement où est-ce que la friction se passe, la dynamique relationnelle humaine. Entre départements ou individus et même là, c'est encore une fois des humains. Je me répète sur ça. Donc, ouais, time saver. Je suis un gros time saver. C'était vraiment un gros truc. Si j'arrive dans une entreprise, je ne vais pas m'étendre à perdre du temps et faire semblant de faire quelque chose juste pour gonfler la facture. Ce n'est pas quelque chose que j'apprécie. Pas quelque chose que je veux, parce que j'aime aller à la source et réparer là. C'est là que toute ma réputation est construite. Et c'est tout.