Ik specialiseer in relatiedynamiek

Ik simuleer dat iemand op straat me gewoon simpelweg zou vragen, wat doe ik voor de kost? En ik zit in een corporate wereld. Dus ik zal hen antwoorden, en dit zal dienen voor onze copy tekst in onze website, om te zien of mijn stem en mijn uitleg eigenlijk weerspiegeld is binnen onze website.

Ik specialiseer in relatiedynamiek

Dus ik specialiseer in relatiedynamiek, alles wat gerelateerd is aan individuen of zelfs de partnerrelatie tussen elkaar, waar communicatie vaak een strijd is. Meestal gaat het probleem over communicatie, dus daar kom ik tussen, en ik probeer ofwel te vertalen wat ze eigenlijk proberen te zeggen, of ik probeer manieren te vinden om rustig, zonder in emotionele toestanden te vallen, ervoor te zorgen dat ze samen kunnen communiceren.

Dus bijvoorbeeld, ik zou zien ofwel er is een conflict, dus je hebt een individu met een ander individu, en er is een conflict omdat ze andere dingen geloven, of omdat er iets gebeurd is en het is iets emotioneels, iets dat ze persoonlijk opgevat hebben.

De frictie oplossen

Daar kom ik natuurlijk tussen en ik zou hen helpen om dat op te lossen. Dus eigenlijk de frictie oplossen. Ook, in die zin, zou ik de manager of de departementsleiders kunnen trainen in hoe ze dit moeten aanpakken.

Ruimte houden voor een conflict

Hoe ga je ruimte houden voor een conflict binnen je bedrijf? Terwijl je tegelijkertijd, hoe communiceer je daarover? En kan je neutraal blijven als er een conflict is, ook al weet je heel goed dat er een belang is van je bedrijf over welke richting je uit wil.

Dus het gaat er niet om de balans op te lossen van de richting waar het bedrijf naartoe wil. Het gaat erom het conflict te begrijpen op een menselijk niveau. En dat is vaak wat ontbreekt in het corporate, is dat we zo gefocust zijn op onze richting waar we naartoe willen, dat we het volledig missen. Oh, we vergeten eigenlijk dat we met mensen te maken hebben.

Onderdrukt of niet onderdrukt

En mensen zijn emotionele mensen, en zelfs mensen die hun emoties onderdrukken zijn op een bepaald moment nog steeds emotioneel, wat betekent dat ze op een bepaald moment getriggerd kunnen worden, ook al lijken ze kalm. Maar die kalmte kan heel hard fake zijn in de zin dat ze kalm kunnen lijken, maar ze kunnen heel rigide lijken in de manier hoe ze denken.

Dus ze sluiten hun geest. Dus het is zeg maar niet een uitgedrukte spanning, maar het is een hele spanning in hun lichaam, wat een hele spanning is in hun gedrag. En het kan natuurlijk in, in elk moment, in elke meeting, in elke situatie, dit kan opduiken.

En dan de persoon die in conflict kan zijn met deze persoon, wel, die kan getriggerd worden. En we zouden zeggen, oh, de persoon die getriggerd wordt en zich emotioneel meer uit, is de oorzaak van de situatie, maar dat is niet altijd het geval.

Dus in die situaties waar de manager of de CEO niet echt kan zien wat er gebeurt, de dynamiek van de relaties, kan ik tussenkomen en hen helpen om te zien. Dus waarin ik me onderscheid van elke andere coach is vooral dat ik een expert ben in menselijk relatiegedrag en hoe het eigenlijk effect heeft. En de meeste experts zijn heel sterk in interdepartementale communicatie, geweldloze communicatie, en et cetera, wat eigenlijk een boek lezen is en dan plakken en dan gewoon een framework herhalen.

En daar is waar de meeste corporate ook heel rigide is, ze willen absoluut een framework volgen. Maar opnieuw, ze begrijpen niet, of ze zijn niet bereid om te begrijpen dat mensen werken en hun ofwel de communicatie, hun gedrag aanpassen op basis van hun emotionele staat, onderdrukt of niet onderdrukt.

Onderdrukt betekent dat ze het niet zullen tonen. Niet onderdrukt betekent dat ze het constant zullen tonen en veel ruimte innemen.

Natuurlijk hebben we een voorkeur voor de onderdrukte, omdat ze lijken, ze voelen alsof ze zich beter gedragen, maar het betekent niet dat het vuur daar is en het geen bron van conflict is. Corporates houden van structuur, toch? Wat echt behulpzaam is in hun business.

Maar als het gaat over relatiedynamiek tussen mensen, is het niet behulpzaam, ook al wanneer je zegt het ene departement tegen het andere departement, maar als je vergeet dat de patronen samengesteld zijn door mensen, dan mis je weer volledig dit menselijke aspect, wat hun emotionele wereld is. En in de emotionele wereld is structuur binnenbrengen niet behulpzaam. Is eigenlijk het tegenovergestelde. En dit is waar ik ben.

De sweet spot van evenwicht of symbiose

Echt goed in, en dat is waar ik mezelf een expert beschouw, is dat ik in die wereld kan gaan, zonder daardoor compleet de structuur van de business op te lossen, zonder daardoor onze richting te moeten verliezen, zonder daardoor inefficiënt te worden. Nee, we zijn eigenlijk efficiënter omdat we de structuur van de business hebben.

We hebben een framework over hoe we werken, maar we hebben ook een ruimte waar we het emotionele aspect vasthouden, en daardoor niet vallen in deze, ik weet het niet, nieuwe trend van een werknemer overempathiseren, een employee, en dan wordt die werknemer heel inefficiënt voor een bedrijf en wordt hij eigenlijk een kost. We hebben dit veel keer gezien, vooral wanneer, ja, het komt bepaalde ideologieën of politieke visies naar boven of whatever.

De werknemer of het bedrijf zegt, oké, we willen emoties includeren. En dan hebben we deze heel empathische manier van, gaan we allemaal luisteren, en we moeten ervoor zorgen dat we hen goed laten voelen. Maar alleen focussen op hen goed laten voelen is ook niet gewoon alleen behulpzaam, want het is een balans tussen wat goed voelen is en wat accountability is naar het individu, of of accountability naar de groep of de CEO, of waar het ook verantwoordelijk voor is, of de andere persoon.

Maar ook, wat is het kader en de richting die we nog steeds geven? Dus we lossen de richting niet compleet op, want dit is waar we zien dat heel veel heel veel grote bedrijven daar eigenlijk heel hard mee worstelen. Omdat ze zo avant-garde willen zijn en ze zo upfront willen zijn, dan, weet je, we zijn het nieuwe bedrijf, we zorgen zo voor onze, employee, en we vrezen zo hard deze nieuwe waan dat puur emotie is, omdat het grootste deel van de nieuwe generatie emotioneel gebaseerd is.

Ze zijn opgegroeid in een heel comfortabele wereld. Ze komen aan, en ze zijn pure emoties. Betekent niet dat hun emotie niet geldig is. Het betekent dat ze toch een bepaalde structuur nodig hebben om te sturen. En daar is waar bedrijven neigen te falen. Ofwel zitten ze te dicht bij de structuur en te directioneel. Ofwel zijn ze te empathisch, en daar is waar ze voelen om deze echt sweet spot van evenwicht of symbiose tussen beide kanten te vinden.

En dat is waar mijn expertise landt, als relatiecoach zelf, voor de laatste 6 jaar, en daarvoor, natuurlijk, al in de corporate wereld, vooral NATO, waar ik ook conflictueuze situaties moest aanpakken van verschillende departementen van verschillende mensen, die verschillende doelstellingen wilden voor het bedrijf of voor zichzelf, waar er een enorm belangenconflict was. Ik, ik slaagde er toch in om iedereen erin te brengen.

Dus, mijn relatie-expertise is niet gewoon 6 jaar geleden begonnen. Het begon veel vroeger.

Hoe business gedaan zou moeten worden

Dus, qua departementen, we zouden kunnen denken aan, bijvoorbeeld, een marketing departement dat met een IT departement praat, of finance departement, of welk ander departement dan ook dat heel gepolariseerd is.

Of legal departement, waar ze eigenlijk andere visies hebben op het leven, op de wereld, of ze hebben deze andere visie op hoe business gedaan zou moeten worden. Zoals, bijvoorbeeld, het legal departement zal zeggen, ja, maar dit gaat allemaal over regels en regels en regels. Terwijl marketing over onze creativiteit gaat, en laten we zien hoe we emotie van de persoon kunnen raken en activeren, terwijl legal zegt, ja, maar dit is niet toegestaan, of dat is niet toegestaan, of dit zou niet mogen gebeuren.

En het is vaak heel moeilijk voor beide departementen van, laten we zeggen, tegengestelde departementen in termen van hoe ze dingen zien, om elkaar te begrijpen. En dan gebeurt er soms spanning.

Het operationele aspect

Natuurlijk is er ook het operationele aspect waar bepaalde departementen het andere departement vertragen en dan zet de bottleneck in, maar dit is meer op operationeel niveau. Ik heb ook wat expertise in hoe ik de operations daar kan verbeteren als het gaat over communicatie tussen departementen.

Dus, bijvoorbeeld, hoe kan het departement efficiënt hun communicatie naar een ander departement verbeteren zodat ze eigenlijk, eh, ja, de job gedaan krijgen op een manier. En ik heb het niet over welke tool te gebruiken, want er zijn er zo veel, er zijn veel tools in de wereld. Het maakt niet uit. Welke tool je ook hebt is, hoe communiceer je effectief om te krijgen wat je wil eigenlijk? En met respect, zonder daardoor een conflict te doen oplaaien.

Want eens je het conflict hebt tussen het ene departement en het andere en aan het wijzen bent, jij doet dit en jij doet dat niet, en ik heb dit nodig en jij hebt dat nodig, waren ze al op een of andere manier te ver.

Waar is jouw accountability aan jouw kant

Maar het is ook, opnieuw, een van mijn expertises waar ik tussenkom en ik zeg, oké, dit is jouw departement. Waar is jouw accountability aan jouw kant, en waar is jouw verantwoordelijkheid aan jouw kant?

En waar ik echt sterk in word is echt precies worden op het niveau van waar houdt het de lijn, waar is deze limiet van wat van jou is en wat van hen is? En daar is waar we vaak worstelen omdat er vaak overlap is binnen de departementen, vooral wanneer ze samenwerken. Maar er is altijd een ontmoetingspunt waar beide kanten samenkomen in één plek, en in die plek is waar we accountability kunnen scheiden, en vaak is het de manier hoe we spraken, de manier hoe we een e-mail schreven, de manier hoe we opdaagden.

De energie die we binnenbrachten

De energie die we binnenbrachten, de energie die jij binnenbracht wanneer je hallo zegt tegen iemand. Bedrijven houden niet van de termen van de energie van de mensen, toch? Ze schuwen vaak alle spiritualiteit, en ze labelen het als iets, weet je, dat hen niet aangaat, maar helaas, mensen, opnieuw, zijn heel erg in emoties, en ons spiritueel wezen op welke manier ze het ook willen.

Het hoeft er niet te zijn voor religie, maar er is een spiritueel aspect in mensen, waar ze ook van houden, en ze willen dat niet echt opgeven, en ze zullen gewoon natuurlijk dit niet opgeven. Maar hoe ga je daarmee om? Wanneer je een bepaald personage hebt dat binnenkomt dat een bepaalde energie binnenbrengt. Ga je dat ook accountable houden of niet? En daar is waar het bedrijf zegt, oh, ja, maar tot die persoon niet echt verkeerd gesproken heeft of geschreeuwd heeft of whatever, pakken we het niet aan. Wel, dat is juist het punt, is dat wanneer je het niet aanpakt, je gewoon het vuur vuur laat zijn. Je zorgt misschien niet genoeg voor die persoon, terwijl als je echt harmonie wil binnen alle departementen, dat zijn de aspecten die je wil kunnen spotten.

De CEO meer in een staat van voelen en intuïtie brengen

Dus, natuurlijk, ik kan mensen coachen en trainen om het te spotten en het te voelen. Het is eigenlijk de CEO meer in een staat van voelen en intuïtie brengen in plaats van gewoon denken. En dat is ook waar ik echt sterk in ben, is wanneer een persoon, een CEO, een manager compleet losgekoppeld is van de realiteit van hun eigen business. Dus, ze kennen hun doelstelling. Ze weten dat ze bereiken wat ze moeten bereiken, maar ze zijn compleet losgekoppeld van het team. Ze weten dat er dingen gebeuren. Oh, dit is wat er gebeurd is. Dat is wat er gebeurd is. Ja, ze zijn er misschien waarschijnlijk over geïnformeerd. Maar toch, ze zijn compleet losgekoppeld. Het is alsof ze niet genoeg presence hebben in die ruimte voor de werknemer om zich gehoord, gezien te voelen.

Actief luisteren is een opbouw van presence

En dat is waar ook de meesten van ons, we zouden naar YouTube gaan en ingaan van, oh, we zouden actief moeten luisteren. Maar je kan actief luisteren en je kan actief luisteren, vooral, eigenlijk wat ik zeg is je weet theoretisch en praktisch, het lijkt alsof je hetzelfde doet, maar je doet niet hetzelfde. Want actief luisteren is een opbouw van presence. Maar hoe bouw je een presence wanneer je geest constant aan het denken is over de doelstellingen en wat je moet bereiken en je oordelen? Oh, als CEO, ik oordeel over deze persoon. Ik ben manager, ik oordeel over deze persoon. Dus je bent niet present, dus eigenlijk, de persoon die gezien en gehoord en begrepen wil worden wordt niet gezien en begrepen. Gewoon omdat het energetische aspect van present zijn er niet is. En veel bedrijven willen er gewoon simpelweg niet over praten omdat het te abstract voor hen is. En ik begrijp dat.

Deze abstractie in een goede vertaling brengen

En dat is, opnieuw, waar mijn expertise in het spel komt waar ik deze abstractie kan brengen, of deze weerstand van bedrijven om dat te begrijpen, in een goede vertaling, zodat ze het snappen, en ik kan het in een praktische vorm brengen. Ik kan je bewijzen waar je misschien een energie mist die meer adequaat is voor deze situatie.

Er zijn aandachtstrekkers

Bijvoorbeeld, wanneer gebruik je empathie en wanneer overgebruik je empathie? Wanneer gebruik je presence en wanneer is het een tijd om te ontkoppelen en niet geabsorbeerd te worden of gegrepen te worden door aandachtstrekkers, die vaak ook bestaan in bedrijven en in teams. Er zijn aandachtstrekkers. Er zijn drama's, drama queens, drama kings, hoe je ze ook wil noemen. Er is de drama werknemer. En dan heb je de willende, de achiever, niet degene die altijd iets wil hebben om te bereiken, en hij wordt blind, en ziet zijn collega's niet, en hij creëert spanning omdat hij te ambitieus is of whatever. En je spot dat niet. En dan besef je als manager, als CEO niet echt dat die verschillende energieën eigenlijk ofwel niet compatibel zijn, ofwel ze hebben geen goede harmonie. En dat is het niveau waar ik echt goed in ben.

De CEO is niet coachbaar

Ik kan een CEO dat laten begrijpen. Ik kan een CEO dat laten zien door voorbeeld. Ik moet gewoon wat tijd met hen doorbrengen, een gesprek met hen hebben, en dan het tonen, en dan zeggen, dit is exact wat ik bedoelde. En nu van hieruit, je verschuift dit en je zal bereiken wat je wil, wat eigenlijk harmonie is en een goede, mooie relatie tussen departementen of individuen. Natuurlijk is er soms een beperking waar de CEO zelf eigenlijk de oorzaak is van de problemen. En daar kan ik natuurlijk reflecteren. Ik kan de CEO spiegelen, ik kan tonen waar hij faalt, en natuurlijk kan ik ook kiezen en beslissen om te zeggen, de CEO is niet coachbaar. De manager is niet coachbaar, het hoofd van het departement is niet coachbaar. En ik zou dit dan rapporteren aan wie mij, eh, ingehuurd heeft. Als de board mij ingehuurd heeft, zal ik zeggen, dit is wat ik zie van de CEO. Dus je krijgt zeg maar een eerlijke feedback van wat ik zie en waar het probleem ligt.

Meer de relatiedynamiek dan op een operationeel niveau

En dan van daaruit, ofwel kan je je keuzes maken, als je wat meer input nodig hebt, report van een extern standpunt, oké, wat vertelt deze audit me op een of andere manier? Het is meer gelet op... Ja, meer de relatiedynamiek die gebeurt in het bedrijf dan op een operationeel niveau. Dus eigenlijk zou ik het zien als, je hebt business coaches die echt goed zijn, ze zouden business consultants genoemd worden, en ze zouden naar je bedrijf komen en veel aan de operationele aspecten werken, wat echt goed is en geweldig is. Maar, als je die operations heel goed werken, betekent het niet dat een relatiedynamiek heel goed werkt. En daar is waar bedrijven het constant vergeten. Het is zoals, oh, ja, we hebben een structuur op zijn plaats, we hebben het operationele aspect op zijn plaats, maar we zijn compleet de relatiedynamiek vergeten, want op het einde worden de operations door mensen gedragen meestal, ook al is er vandaag AI en kunnen veel operations gewoon doorgaan, wat geweldig is, maar je hebt toch, ook al zijn het geen 100 mensen in je team, je hebt misschien 2 of 3, en dat is al genoeg om een conflictueuze situatie te hebben tussen verschillende individuen of departementen. Ook al zijn ze ondersteund door... AI of whatever nieuwe technologie die bestaat.

Het is dat ik je tijd bespaar

En dat is waar ik me echt zou onderscheiden. Dat is het grootste aspect dat ik kan brengen, is coachen wie er is, wie het nodig heeft, op elk niveau. Als het de CEO is, de board, de manager, het hoofd van de departementen, de werknemer, waar het ook mag zijn, of zelfs de eigenaar van het bedrijf. Als dat nodig is. Zolang er een goede intentie is van, in welke positie ik ook ben in het bedrijf, ik wil dit oplossen want het is iets dat ik niet kan zien en ik heb iemand van buiten nodig om te komen en het me te tonen. Ook al geloof ik soms dat ik weet wat het probleem is, en soms is het exact, oké, ik zie dit, ik zie dat er een conflict daar is, en ik moet het oplossen. Maar wat we soms niet zien, we zien het oppervlak van het conflict, maar we zien niet waar de wortels gebeuren. En daar is waar ik, opnieuw, extreem sterk in ben. Ik kan heel snel tot de wortel komen. En een ander aspect dat is wanneer mensen me inhuren is ik verspil mijn tijd niet. Ik probeer geen tijd te verlengen om de tijd die ik met je doorbreng op te blazen want het is iets dat ik gewoon simpelweg niet leuk vind. Het is iets dat deel is van mijn persoonlijkheid. Dat is, voor mij, in mijn mening, een voordeel voor degene die me inhuurt, want ik gewoon niet, ik geniet niet te veel van het gevoel van tijd te verspillen rond iets dat eigenlijk een makkelijke oplossing heeft. En dit is iets dat ik ook toepas in mijn private coaching. Dus het is niet compleet uitgevonden of gewoon uit het niets gekocht. Het is iets dat ik de laatste zes, 6 jaar aan het toepassen ben. De grootste service in realiteit die ik verkoop, voorbij alles wat ik daarnet zei, het is dat ik je tijd bespaar. Dat is eigenlijk wat ik doe. Dat is waar ik echt goed in ben. Dat is waarom ik 20 jaar van mijn leven heb doorgebracht om een expert te worden in dit veld, en dat is wat ik aan mijn klanten geef. Het is niet gewoon de begeleiding. De begeleiding is één ding, maar wat ik bespaar is hun tijd. Ze hoeven geen vijf jaar van hun leven te spenderen om te zien, oh, dit is eigenlijk waar ik naartoe ga. Dit is waar ik naartoe wil. En dit is exact wat er gebeurt. Ik ben een tijdbespaarder. Dus, het is bijna zoals een garantie dat ik je tijd zal besparen want ik zal arriveren. Ik zal met wat mensen praten. Ik zal met je praten, en ik zal direct voelen want dat is mijn expertise. Ik kan direct voelen waar de frictie gebeurt, inner menselijke relatiedynamiek. Tussen departementen of individuen en zelfs dan, het zijn opnieuw mensen. Ik herhaal mezelf daarover. Dus, ja, tijdbespaarder. Ik ben een grote tijdbespaarder. Dat was zeker een grote. Als ik bij een bedrijf aankom, ga ik mezelf niet verlengen in tijd verspillen en doen alsof ik iets doe om gewoon de factuur op te blazen. Het is niet iets dat ik leuk vind. Niet iets dat ik wil, want ik hou ervan om naar de bron te gaan en het daar te fixen. Dat is waar heel mijn reputatie op gebouwd is. En dat is het.